前言：有這樣一家傳奇的企業(yè)。可以毫無理由退貨，這家超市被星巴克稱為“價格警察”，營業(yè)能力是沃爾瑪?shù)?倍。

有這樣一家傳奇的企業(yè)。

 

它在全球41個國家和地區(qū)擁有600多家賣場，年銷售額超過970億美元，是全美第二大、全球第七大零售商。

 

它雖然比競爭對手沃爾瑪晚出生20年，銷售額僅是對方的零頭，但它的單店經(jīng)營業(yè)績卻是沃爾瑪?shù)?倍，成為了其最強勁的敵手。

 

它在全球擁有7000多萬名會員，因為影響力太大，被網(wǎng)友調(diào)侃臺灣與其“交建”。作為一家“財富500強”的企業(yè)，它從來不在媒體上做廣告，沒有專門的媒體公關(guān)團隊。

 

它就是Costco，一個讓芒格最想帶進棺材的企業(yè)，一個最受雷軍推崇的企業(yè)。它能取得如此巨大的成功，背后是遵循了怎樣的商業(yè)法則？

 

法則一：為了低價，甚至可以不盈利

Costco創(chuàng)始人之一詹姆斯辛內(nèi)格曾說：自己在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多像希爾斯(Sears)那樣曾經(jīng)輝煌一時的商家最后變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價的誘惑。

 

Costco不但抵制住加價的誘惑，甚至價格低到不盈利。Costco將商品的毛利率控制在了10%左右，而一般超市的綜合毛利潤都在15%-25%之間，很多品牌不錯的日用品在這里都是最低價格，甚至包括一些從不降價的奢侈品。Costco是如何做到的?

 

第一，深庫存模式。Costco有自己專門的中樞貨運系統(tǒng)，在倉儲式門店里面，有500多家把整塊土地都買了下來，只有140多家是租賃的。Costco的商品都是一些熱銷低價商品，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)才30多天，比電商還少，這樣可以極大地降低商品的庫存和物流成本。

 

第二，出色的議價能力。依靠巨量的銷售能力，壓低進貨價格，如果一家供應(yīng)商在別的地方定價比在Costco的還低，那么它的商品將永遠不會再出現(xiàn)在Costco的貨架上。因為議價沒有達成統(tǒng)一，你會發(fā)現(xiàn)Costco沒有可口可樂，為了彌補這一缺失，Costco會銷售更物美價廉的自營可樂。

 

第三，塑造廉價形象。Costco 有更豐富的產(chǎn)品可供選擇，比如你能買到廣式香腸、臺灣鳳梨酥和月餅，甚至低價銷售一些高檔手袋、瑞士名表和珠寶等。為了避免奢侈品侵害其苦心經(jīng)營的低價形 象，Costco在普通貨架上賣GUCCI、 COACH等奢侈品時，會要求供貨商更改其傳統(tǒng)的包裝，在外觀上顯得廉價一些。

 

法則二：不靠產(chǎn)品賺錢，靠會員來賺錢

相比一般超市“生鮮賺人氣，日用賺業(yè)績，家電賺利潤”的理論，Costco的盈利方式完全不同。低價策略讓Costco不以賣東西賺錢，而是以會員賺錢，和現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流行的“羊毛出在豬身上”的商業(yè)模式如出一轍。

 

Costco的會員分為執(zhí)行會員和非執(zhí)行會員。執(zhí)行會員要求交110美元的年費，有資格在一年內(nèi)享受消費總額2%(最高750美元)的返現(xiàn)，以及一部分保險優(yōu)惠;而非執(zhí)行會員只交55美元的年費，除了可以進場消費，還能額外帶人進去。

 

不論是執(zhí)行會員還是非執(zhí)行會員，都可以享受賣場的免費服務(wù)。例如：免費安裝輪胎、免費視力檢查、鏡架調(diào)整服務(wù)以及免費停車。Costco承諾，顧客 在繳納會費后，任何時候若對服務(wù)不滿意決定退出，都將獲得全額返款，但Costco的會員續(xù)費率達到了驚人的90%，這就意味著客戶的回頭率是90%。

 

Costco的會員費，以每年2億美元在增長，2014年的會員收費為24億美元，而貨物利潤在10億美元左右，扣除了所得稅后，凈利潤在20億美 元左右，這剛好跟會員費收費差不多，說明這家公司真的是靠會員掙錢。目前，Costco擁有7000多萬名持卡會員，已經(jīng)成為全球會員數(shù)最多的超市。

 

法則三：服務(wù)好到有點“過分”

都說海底撈的服務(wù)有毒，但如果你體驗了Costco的服務(wù)，絕對會顛覆你的世界觀。

 

我們曾經(jīng)看到無數(shù)因退貨而破產(chǎn)的企業(yè)案例，比如在美國市場銷售液晶電視的歌林，因為一款產(chǎn)品的高退貨率，成為它破產(chǎn)的原因之一。而Costco的退貨政策，卻相當瘋狂。

 

Costco規(guī)定，除了電腦、數(shù)碼相機和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進行退換外，其它商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買后，隨時都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據(jù)。

 

關(guān)于Costco的無理退貨，曾經(jīng)一度刷屏社交網(wǎng)絡(luò)，比如有人成功推掉已經(jīng)發(fā)爛的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一顆的巧克力盒，買了幾年的衣服。

 

不管你的理由是什么，收據(jù)有沒有，時間過去多久，只要你的Costco會員卡里有消費記錄，都可以成功推掉。有網(wǎng)友調(diào)侃，在Costco可以品嘗能 撐飽肚子的免費試吃食物，可以通過不斷的退換鞋，讓你好幾年都不用花錢買新鞋，可以免費換掉跑了1000公里的米其林輪胎。只要你有一張Costco會員 卡，就能養(yǎng)活自己。

 

Costco通過這種特別“過分”的服務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)，最后反而Costco的退貨率特別低。

 

法則四：和你的價值觀一致

Costco的這種經(jīng)營理念，是一種規(guī)模經(jīng)濟和分享經(jīng)濟的結(jié)合體。

 

根據(jù)Costco的價值取向，目標客戶群被鎖定在年收入8萬～10萬美元的所謂中產(chǎn)階層群體。這個相對聚焦的定位群體，有著獨特的價值取向。

 

你會發(fā)現(xiàn)，在購物的潛移默化中，你的消費觀和價值觀都能在Costco找到。很多人在獲得第一張會員卡的數(shù)年后，就已經(jīng)成為了Costco最忠實的 顧客，每天早上起來，洗漱時用的牙膏、浴液、剃須刀;早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡;午餐時的水果，晚飯后的零食;冰箱里的雞魚肉蛋，礦泉水，洗滌劑，擦 碗布，通通都是從Costco買的。當然，還有衛(wèi)生紙，每年Costco會售出10億卷衛(wèi)生紙，連起來可以繞地球1200圈。

 

于是在Costco消費變得非常簡單，這里每款商品的質(zhì)量都非常讓人放心，很多都是爆品，有的商品例如烤架烤雞甚至有了自己的Facebook頁面。

 

Costco也經(jīng)營別的服務(wù),比如配眼鏡，直接一個電話就可以搞定;比如汽車和住房保險，一年可以節(jié)約700美元。最奇葩的就是Costco的加油站，因為會員價格明顯低于其他加油站，所以你常常可以看到一排長長的隊伍。

 

像這樣的消費者，在Costco6000多萬會員中，絕非個例，他們生活在Costco的產(chǎn)品當中，而且生活得很好。

 

法則五：有態(tài)度的購物體驗

“有限性”，是Costco區(qū)別于其他企業(yè)的經(jīng)營特色。

 

什么叫“有限性”，簡單來說就是單一極致的產(chǎn)品思維。美國人的價值觀相對簡單和專一，消費觀相對成熟，這些都有助于倉儲式超市在美國文化的土壤里繼續(xù)發(fā)揚光大。

 

雖然感覺Costco什么都賣，但其實你會發(fā)現(xiàn)Costco的商品龐而不雜。CNBC的報道中曾經(jīng)披露：美國一家普通超市，出售的貨物種類有4萬種，沃爾瑪會高達10萬，但是Costco只出售4000種產(chǎn)品，同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。

 

這來源于Costco的銷售人員的研究，他們發(fā)現(xiàn)過多的選擇往往會降低消費者的購買欲望。所以一間普通超市內(nèi)貨架上的番茄醬種類可能會有20種，但Costco售賣的番茄醬總是只有一款“亨氏”。

 

值得一提的是，Costco把有限的品類和品牌的選擇也授予了中國品牌——海爾和聯(lián)想。在一款居家移動式換氣機產(chǎn)品中，Costco推薦了海爾品 牌。聯(lián)想品牌的筆記本電腦也在商品范圍內(nèi)。這既說明中國品牌以物美價廉的形象在國際市場的競爭力在提高，也說明了Costco對于商品和服務(wù)有自己獨特的 價值判斷。

 

不僅如此，Costco商品的陳列也暗藏玄機。

 

一般超市會把應(yīng)季商品以及符合社會動態(tài)的商品大量擺放在入口等顯眼的位置，而Costco產(chǎn)品的擺放則與購物者的步伐動線相同：當你隨著購物車陣排隊進入商場，迎面而來的先是一大排電視和3C產(chǎn)品，再來是維他命和化妝品。

 

顧客在剛進商場時，心境最好，愿意慢慢瀏覽，而維他命和3C產(chǎn)品是最需要比較、也最容易使人沖動購買的高價單品。接著，依次是餐廚用品、家居和衣服等等，在顧客開始感到不耐煩的時候，食品區(qū)就像是老天安排的仙境般出現(xiàn)在眼前，這樣的購物體驗的確高明。

 

法則六：從不做商業(yè)宣傳

為了砍掉一切費用，Costco甚至從來不做商業(yè)宣傳。

 

打開Costco的官網(wǎng)，可以感覺到它與其他零售企業(yè)的不同。Costco官網(wǎng)首頁沒有花花綠綠的促銷廣告，也沒有與臉譜、推特等網(wǎng)絡(luò)傳播平臺相互鏈接，網(wǎng)站首頁上紅藍黑三種顏色，簡單得讓人覺得有些“土氣”。

 

那么，Costco又是怎么進行品牌傳播和形象維護的呢?你可以理解為，Costco的品牌傳播和市場活動融化在社區(qū)責任與客戶關(guān)系活動中，通過一系列獨特的輔助性產(chǎn)品和服務(wù)，既實現(xiàn)商業(yè)盈利目的，又達到了品牌傳播目的。

 

比如Costco有兩項會員專屬的服務(wù)：銷售“助聽器”和組織“作者簽售”活動。

 

助聽器，是一款很多人從不在意的產(chǎn)品，相信世界上絕大多數(shù)的零售商也不會售賣這種商品。然而，它卻被Costco選中，作為倉儲會員店的輔助性服務(wù) 產(chǎn)品。它抓住的不是普通消費者的眼球，而是全球7000多萬的Costco會員，這樣精準的口碑傳播，已經(jīng)勝過上千萬美元的廣告投入。

 

而另一個“作者簽售”活動，恐怕是全世界獨一無二的特色服務(wù)項目。在2013年全球各地的作者簽售活動計劃表中，近60次的簽售活動在Costco全球范圍的倉儲會員店舉行。

 

諸如這種大膽的創(chuàng)新宣傳方式，每年在Costco里比比皆是，因此它從來不屑于做商業(yè)推廣。

 

法則七：你和員工有福同享，員工和你有難同當

如果評價世界上員工幸福感最高的企業(yè)，Costco可能是當之無愧的第一。

 

零售業(yè)是美國最吝嗇的行業(yè)之一，雇員不滿程度往往最高。Costco里的工作人員總是非常熱情，沃爾瑪?shù)膯T工每小時平均工資為12.67美元，但是 Costco的平均工資卻為20.89美元，而且還向88%的雇員提供健康保險，這在零售業(yè)是非常少見的。《紐約時報》的一篇報道中，提到了Costco 雇員的優(yōu)厚待遇，并將之同沃爾瑪靠極力壓低員工工資來節(jié)省成本的行為來對比，將其經(jīng)營理念稱為“反沃爾瑪式經(jīng)營”。

 

當年經(jīng)濟危機爆發(fā)時，其它公司開始紛紛裁員，Costco的領(lǐng)導(dǎo)層卻認為應(yīng)該共渡時艱，反而決定給所有員工漲工資。

 

企業(yè)的基因決定了企業(yè)文化。Costco的創(chuàng)始人詹姆斯辛內(nèi)格，當年從貨場卸貨員一步步開始做起，所以Costco也一直非常重視員工的培養(yǎng)，很多 最初在停車場搜集購物車的底層員工，最后都進入了管理層，為了確保一貫的員工，Costco從不招收剛畢業(yè)的MBA，意味著你必須從基層做起。

 

優(yōu)厚的福利和光明的職業(yè)前景，使雇員忠誠度大大提高，在Costco工作一年以上的員工，離職率只有5%。Costco成立30年來，從未發(fā)生過重大勞工問題。

 

后記

中國的商業(yè)皇冠是淘寶，但是美國和加拿大的皇冠是Costco，它的巨大成功歸結(jié)起來無非三點：將商品做到了極好，將價格降到了極低，同時又將服務(wù)做到了超人預(yù)期。很好地詮釋了零售的本質(zhì)規(guī)律。

 

雖然電子商務(wù)不斷侵蝕傳統(tǒng)零售商的市場份額，但是Costco的銷售額卻在不到10年的時間里翻了一倍多，這對于一個幾千億銷售規(guī)模的公司來說非常難得。此外，Costco的股價表現(xiàn)也非常穩(wěn)健，在10年里增長了近4倍，這樣的表現(xiàn)超越了經(jīng)濟周期性低迷和金融危機的影響。

 

關(guān)于Costco鮮為人知的趣事

 

1、Costco是最大的高端法國葡萄酒進口商

Costco雇傭了被認為是全球最具影響力的葡萄酒買家之一的安妮特·阿爾瓦雷斯·彼得斯，并監(jiān)督零售商龐大的葡萄酒業(yè)務(wù)。Costco售賣的葡萄 酒和外界的質(zhì)量一樣，但是價格更實惠。根據(jù)2012年美國全國廣播公司財經(jīng)頻道的報道：“Costco是全球最大型的高端法國葡萄酒進口商。”

 

2、還是美國最大的披薩連鎖店之一

Costco制作的超級巨大的芝士披薩已然成為美國人的最愛。沒有人會想到Costco僅靠“商場內(nèi)部的飲食區(qū)”而成為在美國擁有400多家分店的 “披薩連鎖店”，并借此一舉成為美國最大的披薩賣家之一。當然，Costco飲食區(qū)也因其他產(chǎn)品而聞名，如熱狗及汽水套餐，該產(chǎn)品將近30年保持著1.5 美元的銷售價格。

 

3、可在Costco購買到“末日用品”及棺材

如果對社會的未來極感悲觀，可以選擇到Costco的急救箱及急救用品主頁訂購“應(yīng)急方盒”，該產(chǎn)品提供了3萬多種食品，食品的保存期限為25年。而該產(chǎn)品僅需4000美元。當然，Costco還提供了相當不錯的棺材產(chǎn)品，在Costco的官網(wǎng)上都能訂到。

 

4、圣經(jīng)曾在短暫的時期內(nèi)被貼上“小說”的標簽

在2013年年底，Costco不小心將“一小部分的”圣經(jīng)標記為“小說”，因此掀起一場軒然大波。公司很快向顧客道歉，并指責其經(jīng)銷商貼錯了書本標簽。

 

該公司還出售了一本名為“The Brick Bible”的書籍，這本書和圣經(jīng)很像，但貼的是樂高玩具的標簽，里面含有類似一些不太適合工作時間瀏覽的圖片。

 

5、《美國派》電影中的蘋果派來自Costco

根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)電影數(shù)據(jù)庫的信息稱，這部九十年代的經(jīng)典電影《美國派》中的蘋果派從Costco購得。對于不太記得電影具體情節(jié)的人們而言，電影的場景可能就停留在了賈森比格斯飾演的男主角用蘋果派作性實驗，結(jié)果被父親現(xiàn)場撞見的搞笑情節(jié)。

 

6、Costco蘋果公司等大品牌時有矛盾發(fā)生

蒂芙尼公司：2013年2月，該珠寶公司提起了總額達數(shù)百萬美元的訴訟，因為Costco所出售的戒指上貼有“蒂芙尼訂婚戒指”的標簽，但該珠寶卻并非蒂芙尼出品。

 

蘋果公司：當Costco被限制只允許在商店出售iPod而非網(wǎng)上銷售時，Costco于2010年全面停止出售蘋果產(chǎn)品。此后，這兩家公司似乎一直存有隔閡。

 

可口可樂公司：在可口可樂未能向Costco提供令其滿意的價格后，Costco在2009年將所有的可口可樂汽水下架處理。這一情況持續(xù)了大概一 個月時間，直至Costco感覺他們已經(jīng)贏得了這場談判之爭。2013年，Costco與可口可樂發(fā)生了一場類似的價格紛爭，隨后Costco將可口可樂 從飲食區(qū)撤換掉，并取而代之以百事可樂。

 

星巴克：星巴克曾經(jīng)因咖啡豆減價卻未向Costco提供折扣的問題，導(dǎo)致Costco威脅說要將星巴克的所有咖啡產(chǎn)品從商店下架。據(jù)報道，星巴克董 事長霍華德·舒爾茨后來致電Costco老板詹姆斯辛內(nèi)格并質(zhì)問其：“你以為你是誰?價格警察嗎?”結(jié)果詹姆斯辛內(nèi)格回答說：“是的。”